Napi megbeszélések az építőiparban

A napi megbeszélések rendszere egy olyan Lean eszköz, amelynek célja a megfelelő munka elvégzése a megfelelő időben az üzleti siker elérése érdekében, ahogy azt a vállalati stratégia megkívánja. Ez a napi munka mérőszám alapú nyomonkövetését jelenti annak érdekében, hogy a várt eredmények megvalósultak-e, és ha nem, akkor a gyors beavatkozások biztosítását.

A napi megbeszélések fő elemei

(fontos rész a cikk későbbi értelmezése szempontjából):

• Vizuálmenedzsment: a szükséges információkat mindenki számára hozzáférhetővé kell tenni vizuális, egyszerű formában, hogy megérthessék a munka pillanatnyi állapotát. Erre tipikusan egy táblát használunk, amelyen a célok, a problémák és a meghozott intézkedések is megjelennek.
• Csapatmunka a problémamegoldásban: olyan kultúra kialakítása szükséges, ahol a problémák elrejtése elfogadhatatlan és egyben lehetetlen. A problémák kezelésének módja magába foglalja a problémák feltárását, hatékony megoldását és szükség esetén segítség kérését is. A számok kiemelése nem elegendő: ösztönöznünk kell a csapatmunkát és az együttműködést. A csapatnak nyíltan kell beszélnie a közös megértés érdekében, időben kell elemeznie a problémát és el kell dönteni, hogy milyen lépések szükségesek a jelen állapot és a cél közti eltérések kezelésére.
• Eszkaláció: A támogatás láncolata valójában fejjel lefelé fordítja a hagyományos szervezeti piramist és elmozdul a fentről történő „kézi vezérléstől”. A cél, hogy az értékteremtő és probléma-megoldó folyamatok minden támogatást megkapjanak a működésükhöz. Mindenki számára világossá kell váljon a problémák eszkalálásának módja és a problémák megoldását szolgáló intézkedések végrehajtása.
• Vezetés: A megbeszéléseken való részvétel önmagában nem elegendő. A vezetést be kell vonni minden egyes lépésbe. Képesnek kell lenniük a megbeszélések célratörő levezetésére és a résztvevők bevonására. A megbeszélések menete remek lehetőséget nyújt a dolgozók képességeinek fejlesztésére, a problémák kezelésének módjára és a csapatmunka elsajátítására.

A CÉG ÉS A MUNKAFOLYAMAT

A vizsgált építőipari vállalat közel 60 éves tapasztalattal rendelkezik és elsősorban infrastrukturális projektekkel foglalkozik: útburkolás, gátak építése, csatornázás, vasút építés, hidak és alagutak.

A kiválasztott pilot projekt egy zagygát (bányászati tevékenységek során keletkező hulladékok tárolására szolgáló gát) magasságának megemelése volt 229,6 méterről 245 méter magasságra.

A projektet két fő munkaterületre lehetett bontani:

Anyagfeldolgozás: a gátnál felhasznált anyagok (vastagpala, finompala, kvarcit) egy része itt került rostálásra. majd szállításra.

Gát: itt kerültek felhasználásra a feldolgozott és feldolgozatlan anyagok.

Érdemes megemlíteni, hogy ez a munka sok berendezést igényelt, amelyek közül a teherautók igénybevétele volt talán a legintenzívebb. (A költségek mintegy 70 %-át a teherautók költségei tették ki.)

A NAPI MEGBESZÉLÉSEK RENDSZERÉNEK BEVEZETÉSE

Az eszköz bevezetése előtt a csapat első lépésként a „Gembára” ment, hogy megismerje a jellemző problémákat mindkét területen (a feldolgozás és a gát). A cég által előzetesen gyűjtött adatok és a bejárás tapasztalatai alapján láthatóvá vált, hogy mindkét oldalon jelentős ingadozások jelentkeztek a teljesítményben.

A folyamatok stabilizálásának érdekében megszületett a döntés a napi megbeszélések egyes elemeinek (lásd fent) bevezetéséről.

Vizuálmenedzsment

Első lépésként az anyagfeldolgozó folyamatok vizuálmenedzsment táblája (első verzió) alakult ki. A folyamatban jellemzően előforduló események alapján a kiválasztott mérőszám a szállítás hatékonyságát jellemezte. Ezután egy megbeszélés következett az anyagfeldolgozást végző szakemberekkel az új gyakorlatról, a megbeszélések ütemezéséről és a résztvevők körének meghatározásáról.

Mintegy két hét alatt sikerült a csapatnak bevezetni és megszilárdítani a megbeszélések rendszerét a rostálásnál. A csapat kezdetben némi ellenállással fogadta az új eszközt, azonban némi használat után felismerték annak előnyeit. A napi megbeszélések bizonyos fokú testreszabás után a gát feladatai közé is beépültek.

A vizuálmenedzsment segített felfedni, láthatóvá tenni a problémákat a napi működés és a hatékonyság vonatkozásában. A napi megbeszélések előtt az egyetlen mérőszámot a megtett utak száma jelentette a teherautók számától függetlenül. A csapat és a megbeszélések rendszerének kialakulása után megkezdődött a teherautó használat optimalizálása. A cél az volt, hogy a teherautók akkor se álljanak sorba, ha a napi ütemezés megváltozott. (Fontos megjegyezni, hogy a teherautók bérlése időalapon történt, így amikor azok álltak a sorban, akkor is fizetni kellett a bérleti díjat és az üzemanyag költséget.)

CSAPATMUNKA ÉS PROBLÉMAMEGOLDÁS

A megfelelő emberek bevonása kulcs fontosságú a napi megbeszélések sikeres bevezetéséhez. Számos probléma került a felszínre ennek köszönhetően. Az egyszerűbb problémák szinte azonnal megoldódtak a csapattagok bevonásával, míg a nagyobbak további elemzés tárgyává váltak a mérnökök bevonásával.

Az első hónap során a csapat néhány ismétlődő problémát azonosított: ilyen volt a teherautók ciklusidejének változékonysága és a teherautók magas száma is. A feldolgozott anyag helyének állandó változása problémákat okozott a szükséges teherautók számának megállapítása során.

Az ügyfél általában a munkanap kezdete előtt vagy inkább után röviddel tájékoztatta a csoportot az igényekről, amelynek eredményeként a készlet egy része felszabadításra került és megkezdődhetett a szállítás. (Ahhoz, hogy a feldolgozott anyagot szállításra lehessen bocsátani, a készletnek teljesnek kellett lennie.)

A csapat egy ellenintézkedést javasolt az adatok elemzése után: készítettek egy olyan táblázatot, amely tartalmazta az összes lehetséges forgatókönyvet és képes volt elnyelni a vevő által igényelt napi változtatásokat is. Ennek érdekében minden készletet és átlagos szállítási távolságot lemértek a hozzá tartozó időadatokkal a Gembán.

A táblázat eljutott a csapat minden tagjához, amely nagyobb önállóságot biztosított számukra, valamint segítséget a szükséges teherautók számának meghatározásához. Egy vizuális tábla is kialakításra került az aznap elszállított anyagok követésére.

Az eszkalációs lánc

Korábban az információátadás informális jelleggel működött. Néhány napi probléma megoldására születtek intézkedések, de nem priorizálták őket és a nyomonkövetés sem működött. Az információk egy része gyakran hiányzott a döntéshozók számára.

Mikor a megbeszélések már működtek a terepen, a mérnöki csapat úgy döntött, hogy ők is tartanak egy rövid összegző megbeszélést (15 percben) 11:30-tól. A beérkező információkat így nyomon követték, beszéltek róla és meghozták a megfelelő intézkedéseket.

Így néhány probléma a területi megbeszélésekről a mérnöki megbeszélésekre eszkalálódott. Egy részükre azonnal megoldás született, míg mások hosszabb időt igényeltek és ezért vizuális formában kerültek nyomonkövetésre a csapat által kialakított Kanban táblán. Így alakult ki az információáramlás strukturált formája a terepen dolgozók bevonásával és a mérnökök segítségével.

A vezetés

A vezetés szerepe létfontosságúnak bizonyult a napi megbeszélések rendszerének bevezetésében és a mérnöki csapat gondolkodásmódja is rengeteget fejlődött. A tervezőmérnök és a projektvezető korábban alig ment le a „Gembára”, de a rendszeres megbeszélésekkel ez is megváltozott. Ezután heti három alkalommal jelentek meg a területi megbeszéléseken és minden egyes nap a mérnöki találkozókon.

Az idő múlásával a csapat tagjai egyre több problémát vetettek fel és aktívabbá váltak az üléseken. Hangsúlyozták a mérnöki jelenlét és az általuk tett javaslatok fontosságát.

EREDMÉNYEK ÉS KÖVETKEZŐ LÉPÉSEK

A projekt lezárása után mért megtakarítások:

• 4 %-kal csökkentek az anyagfeldolgozás költségei
• 7 %-kal csökkentek a gáton végzett munka költségei

Ez az eredmény elsősorban a teherautók tervezett számának csökkenésére és a rendelkezésre álló teherautók jobb kihasználására vezethető vissza (ami az összes költség közel 70 %-a).

A vizuálmenedzsment által teremtett transzparencia is pozitív változást jelentett a csapat számára és megkönnyítette az adatok ellenőrzését.

A projekt időben a terveknek megfelelően zárult le. A mérnökök szemlélete sokat fejlődött a hatékonyság tekintetében, hiszen jóval nagyobb hangsúlyt fektettek innentől kezdve a veszteségforrások és a napi problémák kezelésére.

A fent leírt folyamat hozzájárult a folyamatok stabilizálásához és elősegítette azok fejlesztését. A napi megbeszélések rendszerét innentől kezdve alap eszközként tekintették az építőipari vállalatnál és megkezdték a kiterjesztést más területekre is.