Jellemzők – A Lean a tanulás ember-központú rendszere, melynek működése eltér a hagyományos menedzsment rendszerektől vagy a mindent a pénzügyi céloknak alárendelő kapitalista megközelítéstől. A legjobb stratégiát képviseli a jövő igényeinek való megfelelés terén.

Mintegy harminc évvel ezelőtt egy a hagyományos szemlélettől rendkívüli mértékben eltérő menedzsment stratégiát ismerhetett meg a világ a Toyotánál. Megszületett a Lean kifejezés, amelynek jelentése „karcsú” és az Európában, valamint Amerikában jellemző hagyományos tömegtermelés, valamint a japán megközelítés különbségeit hivatott hangsúlyozni. Sokkolóan hatott az autók tervezése és gyártása során mutatott kiemelkedő teljesítmény, valamint a közelmúltban a versenytársaknál lényegesen gyorsabb fejlődés az innovatív technológiák terén (pl. hybrid és hidrogénhajtású autók).

De ami igazán felkeltette érdeklődést a Lean tanulmányozása iránt, az az emberközpontú megközelítés. Sok céggel ellentétben nem egyszerűen erőforrásként kezelik a dolgozókat (pl. nem igyekeznek a lehető leggyorsabban olcsó munkaerővel, vagy robotokkal kiváltani őket), hanem elkötelezett a megbecsültségük és kreativitásuk iránt.

Hosszú és izgalmas utazás kezdődött számunkra, hogy megérthessük, mitől eredményezhet a Lean megközelítés ilyen rendkívüli eredményeket. Kezdetben olyan eszközökre koncentráltunk, amelyek segítik a folyamatok fejlesztését és a folyamatos áramlást; később menedzsment eszközök sorát ismertük meg, mint amilyen a napi megbeszélések rendszere, a hoshin tervezés, vagy az A3-mas probléma megoldás. Később azt is láthattuk, hogy a különböző eszközök és technikák nem csak az autóiparban működnek, hanem a legkülönfélébb iparágakban, sőt a szolgáltató szektorban is.

Azonban az is nyilvánvalóvá vált, hogy az egyes eszközök önmagában történő alkalmazása – vagy a Toyota vakon történő másolása – tévútra vezet. A Lean a vezetés egy alternatív megközelítése egyben, amely lényegesen többről szól néhány táblánál és az 5S-nél. Sikere attól is függ, hogy hogyan használjuk az eszközöket, de legalább ilyen fontos, hogy hogyan változik meg a gondolkodásmódunk, amikor együtt dolgozunk használatuk során. A Toyota senseiét (tanító) nem az A3-mas probléma megoldás végeredménye érdekli, hanem az, hogy mit tanultunk az esetből.

A probléma megoldási gyakorlatok eredményeként a csapatokban olyan képességek alakulnak ki, amelyek lehetővé teszik a jövőben még összetettebb, bonyolultabb problémák megoldását. A Lean folyamatosan a gondolkodás új módja felé vezet bennünket, amely a cselekvés új módját eredményezi. Ez az alapja annak a dinamikus változásnak, amely a ténylegesen karcsú szervezetek kiemelkedő teljesítményét eredményezi, hogy képesek legyenek gyorsabban tanulni és reagálni az új lehetőségekre és a változó körülményekre. A Lean mindenekelőtt a tanulás rendszere.

Ahogy a Lean közösség fejlődött, nyilvánvalóvá vált, hogy a felsővezetés támogatása elengedhetetlen mindennemű Lean kezdeményezés sikeréhez. Az a szemléletmód szintén tévútnak bizonyult, hogy a Lean egy a működési költségek csökkentését segítő eszköz. Összefoglalva fontos, hogy a szervezetünk előtt álló legfontosabb kihívásokra összpontosítson a vállalat minden dolgozója, támogassuk a tanulás és a képességek fejlesztését, és hogy a szervezeti tanulás eredményei az alsó szinteken jelenjenek meg. Világos, hogy ez több mint egyszerű probléma megoldás.

A vezetőknek számos dolgot el kell felejteniük, amit az üzleti iskolákban tanítottak nekik. Szembe kell nézniük a hagyományos menedzsment gondolkodás számos korlátjával, melyek a következők:

• A stratégia és a végrehajtás különválasztása. Michael Porter 1980-ban fogalmazta meg, hogy a vezetőknek a stratégiára és a piaci pozícionálásra kell összpontosítaniuk, és a végrehajtás csak a „legjobb gyakorlat” és az alacsony munkaerő megszerzéséről szól. A Lean vezetők elutasítják a tervezés és a végrehajtás szétválasztását, felismerve, hogy a Lean képességeket nem lehet megvásárolni. Azokat folyamatosan táplálni és gondozni kell.
• Számokon alapuló vezetés. A pénzügyi számvitel hagyományos eszközei nem alkalmasak a problémák többségének felfedésére és a megoldásukból adódó fejlesztések hatásának nyomonkövetésére. A Lean képességek fizikailag javítják a folyamatokat és azok minőségét, kapacitást és pénzt szabadítanak fel, amelyet a vezetők ezután a fejlődésre és a nyereségesség növelésére fordíthatnak.
• A szakértők által tervezett folyamatokra és rendszerekre való támaszkodás a középvezetők szintjén pusztán szolgai végrehajtást és statikus optimalizálást eredményez, azaz nem tanulnak semmit. A Lean megragadja az egyes folyamatokban résztvevők tudását és tapasztalatait, fejlesztési javaslataikra alapozva határozza meg a folyamatok és termékek új generációját.
• Az elkülönült részlegek és szabályalapú bürökrácia rengeted drága vezetési időt emészt fel a PowerPoint háborúk során, amelyeknek célja a részlegek költségvetésének védelme és működésük szigetszerű optimalizálása. A bürokrácia ellenáll a változásoknak és igyekszik elrejteni a hibákat, problémákat a megszégyenülés, retorziók elkerülésének érdekében. A Lean célja a problémák láthatóvá tétele és a vevő számára értéket létrehozó értékáramnak megfelelő horizontális együttműködés kialakítása.
• Projektek hosszú sorát indítják el azok a vezetők, akik nem látják át szervezetük problémáit, remélve, hogy némelyikük sikeres lesz. Ez túlterheltséget, a kitűzött célok elmaradását, valamint sok elpazarolt pénzt és energiát eredményez. A Lean a jelen állapot és a célállapot közti eltérés széleskörű megértésére fókuszál és a kettő közti különbség kezelését célozza az intézkedésekkel.
• Fentről-lefelé történő döntéshozatal. A stratégia tervek vezetői szinten történő meghatározását és erővel való megvalósítását jelenti, melynek következményei egyre inkább megkérdőjelezhetők. A hadseregnél is felismerték, hogy „a legalaposabb tervek sem élik túl az ellenséggel való találkozást” (Stephen Bungay – The Art of Action). Így a fronton harcolók képességeinek fejlesztése a legfontosabb, hogy helyesen cselekedhessenek a kialakult körülmények között. Ugyanez az alapelv érvényesül a Leanben a döntéshozatal területén.

A Lean ellenintézkedések sorozataként is tekinthető az akadályok leküzdése érdekében. Azonban az eltérő gondolkodásmód és cselekvés lesz az, ami összekapcsolja és hatékonyabbá teszi ezeket. A vezetők megtanulják apró lépésekben fejleszteni tevékenységüket, ahelyett hogy ugranának egy nagyot a sötétbe. Ez egy ismétlődő elemekből álló személyes tanulási út, amelyet a Toyota „probléma tudatosságnak” is nevez, és amely szükséges eleme a probléma megoldásnak. Szinte minden esetben egy tapasztalt személy segíti a folyamatot, aki vezet, kihívások elé állít, és visszajelzéseket ad vezetőknek arról, hogy mit figyeltek meg.

Ez négy egyszerű lépésben foglalható össze:

A hagyományos és a Lean megközelítés

• Az első lépés a valós problémák feltárása a Gembán (a folyamatok helyén), hogy a jelenlegi folyamatok és rendszer hátterében rejlő problémákat megérthessük, leküzdhessük, így téve könnyebbé a területen dolgozók mindennapi életét. A vezetők nemcsak támogatják a tanulást és a probléma megoldást, hanem nekigyürkőznek a kiváltó okoknak is, amelyek gyakran, esetleg véletlenszerűen, de felelősek voltak a tünetek kialakulásáért. Még tisztábban látják majd, hogy milyen képességek szükségesek a továbblépéshez.
• A problémákkal való szembesülés magába foglalja az összkép megértését, hatását a szervezetre és az üzleti érdekekre – hogy a minőség és a gyorsabb piacra kerülés növelheti az eladásokat; hogy a gyorsabb áramlás hogyan szabadít fel tőkét, hogy a Kaizen (folyamatos fejlődés) intenzitása hogyan csökkenti a költségeket és szabadít fel kapacitást az új termékek számára. A vezetők fejlesztési irányokat dolgoznak ki, nem pedig terveket és így mindenki átgondolhatja, hogy hogyan járulhat hozzá a sikerhez.
• A Lean valójában egy keretrendszer, amely a tapasztalatszerzésről és a tanulásról szól. Megmutatja, hogy hogyan teremthetünk értéket a vevő számára, hogyan lehet minden folyamatlépés elsőre jó, hogyan köthetjük össze ezeket egy darabos áramlás segítségével a tételenként való gyártás helyett, vagy hogy hogyan mutat rá a problémákra a húzó rendszer. A folyamatosan ismétlődő kapcsolódás a keretrendszerhez legalább olyan fontos a vezetők számára, mint a területen dolgozóknak.

A Lean által létrehozott keretrendszer elemei

• Megoldások kidolgozása kísérletek segítségével, hogy lássuk, mi az, ami működik egy-egy szituációban, majd ennek a tudásnak a standardokban való rögzítése. Ez egyben egy olyan tanulási infrastruktúra kiépítését is jelenti, mely képes támogatni a vezetőket minden szinten azáltal, hogy elmélyíti a dolgozóik újra felhasználható tudását, ahelyett, hogy egyszerűen elterjesztenék a jó gyakorlatot. A segítségnyújtás láncolatának kialakítása parancsnoki lánc helyett – és párbeszéd – hogy összehangolhassuk a tevékenységeket és a kiválasztott fejlődési irányvonalakat.

A folyamatos fejlődés alapja a folyamatos innovációnak is, amely a következőket jelenti: a jelenlegi terméktervezés finomítása. Ahelyett, hogy nagyokat ugrálnánk, tanuljunk a legfontosabb felhasználókkal folytatott párbeszédből, tanuljunk a termeléstől és a beszállítóktól, valamint használjuk ki az új műszaki lehetőségek a versenytársaknál gyorsabban. A megvalósítás kulcsa az új termékek ütemidővel áramló értékként való szemlélete (nem pedig projektek sorozata) és a mérnökök kritikus szemléletmódjának fejlesztése a koncepció meghatározásának és döntéseinek terén, hogy mely változtatások szükségesek a következő ciklus során, és melyek nem.

Szorosan kapcsolódó elemek a sikerhez vezető úton

Ezen elemek együttes megvalósítása jól mutatja, hogy hogyan jelenthet egy emberközpontú rendszer (a Lean) ígéretes alternatívát a pénzügyi kapitalizmus számára. Az alkalmazkodó- és tanulási képesség értelmes célokat ad a dolgozóknak a napi munka során. A környezet változásaihoz való rugalmas alkalmazkodás segíti leginkább, hogy megfelelhessünk korunk idényeinek. A feladatunk, hogy kiépítsük a Lean gondolkodásmódot, megkönnyítve ezzel a jövő vezetőinek dolgát.