Sanofi – Veresegyház
A Chinoin vállalatot a francia Sanofi gyógyszeripari óriás 1991 és 1998 között vásárolta fel. A csoport legfiatalabb magyarországi gyára a veresegyházi gyár, ahol a Bristol Myers Squibb-től megvásárolt, majd teljeskörűen felújított, kibővített üzemben 2005-ben indult meg a termelés. A tablettagyártástól a csomagolásig terjedő portfólió sikerét a remek magyar szakemberek és a legkorszerűbb hatékonysági módszerek biztos kezű alkalmazása és a kirívóan magas projektfegyelem biztosítja.
A gyár össz-Sanofi szinten is kiváló eredményeket ér el és nem ritka, hogy a „csibe tanítja a tyúkot”, azaz a tulajdonos szakemberei Veresegyházon tanulmányozzák a sikerek titkát. (A csanyikvölgyi Sanofi gyár kapcsán ugyanazt mondhatjuk el, mint a GE-s példában a Kelet-magyarországi üzemeknél: kiváló, kimagasló eredmények, amelyekről a terjedelmi okok miatt most nem kívánunk részletesen beszámolni.)
Sanofi Veresegyház, csomagoló üzem
A Sanofi Chinoin veresegyházi üzemének vezetése a csanyikvölgyi telephely elért sikereit látva 2011 tavaszán döntött úgy, hogy belefog a TPM bevezetésébe a csomagoló üzemben. A TPM bevezetés fő vonalakban a GE esettanulmány során bemutatott módon zajlott. Első lépésben egy három gyártósorból álló gépcsoportot jelöltünk ki a TPM bevezetésére, hogy később kb. háromnegyed évente egy-egy újabb, hasonló méretű területet vonjuk be. A projekt különlegessége két ponton is megmutatkozik:
1. Annak ellenére, hogy a munkában részt vevő kollégák egytől-egyik lelkes, aktív hozzáállást tanúsítottak, főleg a kezdetekben nem ott jelentkeztek az eredmények, mint ahol azokra számítottunk: Nem a műszaki rendelkezésre állásban, vagy a gépsebességek javulásában mutatkozott jelentős előrelépés. Nem kis mértékben a „Leannel kapcsolatos veszteségek” visszaszorítása járult hozzá az OEE javulásához. Ez is jól mutatja, hogy a TPM nem karbantartási rendszer, hanem sokkal több annál. (A TPM projektek indulásakor szinte lehetetlen megmondani előre, hogy melyik veszteség csökken majd a legerőteljesebben. A veszteségfajták közül általában egy-kettő igen gyorsan és jelentősen, 4 – 6 további veszteség jól érzékelhetően visszaszorul, a többinél alig észlelhető változás. Az OEE 5…30 %-os növekedését ezek a tényezők adják.)
2. A Sanofi anyavállalat a 2012-es évre azt a célt tűzte ki, hogy a telephelyei néhány jól kézzelfogható eszköz használatán keresztül vágjanak bele Lean bevezetésébe. A veresegyházi kollégák úgy gondolták, hogy a Lean indulásával nem szabad félresöpörni a TPM-et, sőt, a Leannel közös, együttműködő egységbe kell gyúrni azt. Ugyanis a Lean sok szempontból nagyon hasonló a TPM-hez, mindamellett, hogy a két rendszer jól kiegészíti egymást. Ezt igazolta a gyakorlat is. A csomagoló üzemben – köszönhetően a TPM által okozott szemléletváltásnak és stabilitásnak is – a Lean eszközök alkalmazása rohamléptekben, szinte játszi könnyedséggel indult be. Továbbá – talán a Lean hatására is – elkezdtek eredményeket hozni a TPM azon alrendszerei is, amelyek a berendezések megbízhatóságával foglalkoznak. A 2013-mas év elejétől kezdve rohamosan javultak a rendelkezésre állási mutatók is, minden korábbinál jobb eredményekhez vezetve. A TPM tehát számos „Lean eredményt”, a Lean pedig TPM eredményeket is hozott. Jól mutatja ez a példa, hogy a Lean és a TPM között milyen mély szinergiák húzódnak meg, és hogy a két megközelítést mennyire fontos együtt, egymás után, egymással összhangban alkalmazni.
A Sanofi veresegyházi csomagoló üzemének az OEE trendje. Jól látszik, hogy a TPM után, a TPM által „előkészített” terepen indított Lean megduplázta a fejlődés ütemét.
A Sanofi Chinoin veresegyházi telephelyének csomagoló üzemében indított TPM azóta is „él és virul”. Beépült a mindennapokba, a vállalati kultúrába, ma már nem kell magyarázni senkinek, hogy miért fontos a jó gazda szemlélet, vagy, hogy éppen miért elengedhetetlen egy-egy karbantartás végrehajtása. A TPM bevezetési projekt a 2013-mas év végére hivatalosan is véget ért, hogy elinduljon a soha véget nem érő folyamatos fejlesztési és fenntartási szakasz.